（1）靶向定制培训内容，有效提升培训深度。公司先后编制了全员素质培训教材系列：《如何成为职业化华亚员工》，全员技能操作教材《卷绕工、纺丝工操作手册》，设计并完善了职业化华亚员工岗位素质胜任模型。为打造职业化、技能化员工队伍明确了方向，同时也为公司深化绩效考核和选拔优秀员工提供了科学依据。

（2）以培训为载体，不断提升技能，筑牢产业根基。公司经过调研、分析、实践，编制了主要岗位操作模型，即通过模型实现：岗位作业标准化、作业标准流程化、操作流程要领化、无效操作预知化、操作要求表式化、标准操作细分化、标准操作可视化、岗位绩效模型化。上述标准化操作流程形成后，将作为现有操作岗位胜任和操作考核的重要依据，同时由专人进行操作监督和进展评估，同时通过“我还能再快一秒”、“五一技能大比武”等活动进行岗位练兵比武，确保各项流程落实到位。围绕操作模型，公司共实施公共培训2500次，专题培训15次，邀请外来教授博士讲学2次，学习课程170门，累计培训10000人次。该模型的顺利推广，对公司实施精细化管理、切实降低现场消耗、提高经营效益产生了积极而深远的影响。

（3）坚持长效管理，强化激励，构建选拔体系。公司以绩效为主导，加强监督考核和长效管理，全面提升综合竞赛竞争实力服务。近几年来，公司以技能为主导选拔基层管理干部18人，培养年轻干部和技术骨干14人；投资30万元，顺利举办两届核心技能人才学习班，培养学员50人；全面推进精细化管理，完成了1000名卷绕工、200名纺丝工、90名机电保全工岗位岗位技能评价、分级考核和专业技能晋升工作，通过参加职业技能鉴定培训，先后有20人获得高级技师、100人获得技师、720人获得高级工，企业也于2013获得江苏省岗位技能提升培训工作先进企业二等奖，明确了员工职业发展通道，为培养技术、管理复合型员工进行了有益的探索，因此，公司先后成为宜兴市女职工教育示范基地、无锡市学习型先进企业、江苏省学习型班组、苏州大学研究生工作站，江苏省企业技术中心、全国模范职工之家。

2、搭建员工成长平台，拓宽员工晋升渠道，为产业工人发展赋能

（1）在产改之前，公司已建立起双通道晋升模型，即管理和技术晋升双通道，在产改实施过程中，我们发现双通道起到的作用越来越受限制，模型越复杂，员工的发展也越受限，更不利企业内部激励公平机制，比如，纺丝工艺技术晋升模型，有技术属性也有管理属性，相对评价要素复杂，但设备维护保养师晋升相对要求较低，用工艺师的标准去评定设备保养师，那后者晋升的难度大大增加，因此我们需要为不同职业的员工量身定制不同晋升模型，于是在产改期间，又重新根据公司的组织架构和职业特性，建立了五条员工晋升通道，建立五项人才晋升通道：一线理人才、技术人才、技能人才、职能管理人才、营销人才，每个晋升通道设置5至8个职务类别，以技能人才为例，设置有：初级、总计、高级、主管技师、高级技师。后续我们还会建立更多的晋升通道，来适应日益未来日益变化的职业需求。

（2）建立竞聘制度，在产改之前，公司的干部均是任命制，产改后一部分通过职业评价获得晋升，但无论是自然晋升的还是任命的，均必须以任职期间的绩效来证明是否真正实至名归，因此公司在产改期间推出了竞聘制，各类职务可以通过自然晋升和任命获得，但获得的职位不是终身的，公司每半年会对各岗位职务进行一次全面评估，并对一些绩效差、员工意见大的岗位进行竞聘，能者上、庸者下，保证员工队伍整体充满活力。