常州范群创建于1991年，2021年完成内部股改。作为国内知名的干燥制造业企业，现有员工400多名，销售收入突破10亿元以上。公司董事长始终秉持“有事好商量，大家事情大家来商量”的公司治理理念。在这一理念影响下，公司自上而下，形成了一种以公司职代会为基本形式的多种民主管理文化氛围。公司运营总成本下降了22%，公司拥有发明专利15项、实用新型专利71项、国际专利1项、软件著作权2项，起草编制了17种类型行业标准。进一步增强了员工的获得感，也提升了企业的竞争力。

加强职代会制度，让自我价值与企业“共同成长”。

2019年，为满足公司快速发展的需求，公司开始思考和探索全体一线职工的薪酬方式由计时薪酬改计件薪酬，这在当时是一项非常敏感且事关员工切身利益的事情。前期通过公司宣传栏、班前10分钟、班后10分钟进行宣导，最后由车间班组职工通过民主推举的方式，推选出一线职工代表进入小组，直接参与新的薪酬政策的制定。企业通过“推举-座谈-计算-审议-公开”这一民主管理五步法，确保职工有知情权、参与权、表达权和监督权，最终实现由全体职工表决并签署通过了薪酬政策。

规范薪酬管理。2020年随着企业规模扩大，员工人数增多，经召开不同群体职工座谈会、与职工的个别访谈，倾听职工的利益诉求，经职代会审议，会上通过了《薪酬手册》和《绩效管理》，公司遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平和可持续发展，使员工薪酬在内部具有公平性、在外部具有竞争性。给予员工富有市场竞争力的劳动报酬，激励各级员工不断提升自身素质和岗位技能，进而促进公司的持续、高效发展。同时践行短期激励与长期激励、物质奖励与精神奖励相结合。

兜底股权激励。随着厂务公开、民主管理制度在阳光下运行，企业职工主动参与，60%以上员工认为现有薪酬体系太陈旧，不符合新近管理政策、企业文化、企业核心价值观等。特别是一线员工指出，希望在节约公司成本的基础上也能分档提升薪酬待遇。在广泛听取职工对薪酬的要求和建议下。2022年公司薪酬体系共设有“十等九档”，通过数据平台，明确薪档选择及岗位升降规则。确保多劳多得、做好多得，不让“雷锋式的人吃亏”。同时增加“股权兜底制度”，对35名高技能人才进行兜底股权激励，其中一线技术工人占到30%，激发职工创新创效近千万元。实现人才的“选、用、育、留”目标管理。

践行厂务公开。针对长期出差在外职工，工会通过线上视频会加强沟通交流，并定期做好问题整改清单及节假日家属慰问工作。促进企业和职工在彼此沟通互动中实现双赢。同时在企业食堂醒目位置开设公告栏，及时公开公司产值和销售计划、利润目标、规章制度变化、人员晋升奖惩、各类保险金交纳和调整，以及职工福利变化、劳动安全状况等事项，让职工充分知情审议。

注重内部人才培育，让自我技能与企业“双向奔赴”。

在民主管理的持续推进下，解决了“职工岗位技能评定”的老大难问题并顺势制定了适应公司未来发展的“人才梯队培育计划”。公司针对不同岗位的职业发展，建立管理序列、专业序列和技能序列等3个晋升序列。特别是针对一线产业工人所搭建的人才培训通道，公司专门成立6级技能评定小组，分别为初级工、中级工、高级工、中级技师、高级技师和范群工匠。

搭“平台”让人才有为有位。常州范群积极打造“星火计划”人才培养体系，致力于寻找范群未来的核心骨干，为每一位进入公司的员工量身定制成长路径，帮助年轻人迅速适应适合自己的岗位，让新晋员工迅速完成从职场小白到核心骨干的蜕变。加大与专科院校、技工学校的合作，破除年龄、学历、工种年限等限制，通过企业全额买单方式，支持和鼓励职工参加各项职业技能培训，鼓励职工学习新知识和新技术，钻研岗位技能，积极参与技术革新和攻关项目。实现基本培训-专业技能培训-学历提升培训三梯度培养模式，让产业工人技能、素质得到大提升。

强“引领”让队伍日益壮大。公司借助“6S”基础管理内涵和工具，全面提升人才素养。通过开展“师徒结对”等活动，总结推广先进操作法，促进产业工人职业素质由劳力型向知识型、技术型、创新型转变。通过一年多的实施，公司共建立了150多个作业标准，改善点约800个，管理亮点贡献了200多个，重大改善课题6个，并涌现出一批6S名人和6S先进团队和个人。2022年，常州范群成立了“陈国军劳模工作室”，以陈国军劳模为引领的军工事业部培养出9名具有自主设计研发能力的工程师，以及由32人构成的军工制作班组。近年来，常州范群干燥设备有限公司流水线1车间先后获评2022年常州市工人先锋号、2023年江苏省工人先锋号。L2班组荣获2022年常州市安康杯竞赛优胜班组。

提高职工参与率，让自我素养与企业“基业长青”。

随着以职代会为基本形式的民主管理制度持续开展，关于职工薪酬、福利及生活关爱层面的问题不断减少，职工们更加关注工作环境、生产安全以及影响工作效率、产品质量等过程管理方面的问题。基于这一情况的变化，公司于2024年初，快速作出工作调整，创建“职工议事会”。并实行两级职工议事会管理模式，即公司级（每季一次）和班组级（每月一次）。另外，在开展的形式上，又分“线上”和“线下”。

每月一次的职工议事会前，参会的职工会提前收集问题。会上提出的所有问题，都由职工议事会进行记录，约有80%以上的问题都能当场解决形成决议。未形成决议的，则由工会委员明确决议事项的负责人和完成时间，会后有专人负责跟踪督办，确保每次职工议事会的所有问题都有议事结果，并定期张榜公示，做到“事事回应，件件有落地”。同时对职工每人每月必须有一件针对经营管理、职工生活设施、工作环境改善、团队建设、企业文化等方面存在的问题有针对性地提出改进完善的方案，并设置专门奖项予以奖励。这一制度实施大半年来，已收到了很好的成效。

薪酬奖励，职工招得来。通过“十等九档”薪酬体系、兜底股改政策来保障提升产业工人待遇。在公司薪酬体系中，除了基本工资、岗位工资和绩效工资外，还设计有全勤奖、工龄奖、技能津贴、学历津贴、年终奖、各种评优奖励、年度突出贡献奖及长期激励等多元收入分配体系。公司每年用于激励或奖励的资金超过了550多万元。一线员工年收入从原先的7.5万元提高到12万元；员工年产值从120万元提高到220万元。

能力提升，人才留得住。“工匠精神”一直是范群员工不懈追求的，通过传帮带机制、技能培训班、委外培训、参观学习、网上学习及学历提升等，每年培训提升超过500人次。常州范群一直将各层级技能竞赛作为职工学习技术、展现能力、激励创新的重要平台。对于内部选拔出来的优秀工匠，通过绿色人才通道，助力他们从“范群大师”成长为“大国工匠”，先后有28人荣获“范群工匠”荣誉，其中，中、高技师占比超过53%。

晋升通道，发展有平台。常州范群建立先进的薪酬体系、卓越绩效管理及人才培育机制，给每位职工设定绩效指标，绩效数据作为加薪、晋升的重要依据。2023年在一线管理干部中，来自一线员工晋升的超过20人，其中包括总监、主任、组长均是通过内部人才培育，从员工走上管理岗位。职级级别晋升带来的是薪资的增幅，根据每位职工的职级确定职级工资，薪资平均增幅在10%。2023年平均薪资增幅20%，大幅提升职工的收入和幸福感。

常州范群将以党建带工建，“工建+议事”的新型模式，充分发挥工会在企业民主管理、民主监督中的作用，加强企业民主管理，调动广大职工的积极性、主动性和创造性，不断营造民主氛围、完善民主机制、拓展民主内涵，激活班组管理和职工创造力的“一池春水”，使企业的发展与职工的命运紧紧联系在一起，确保企业发展的源动力。